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今晚六彩现场开奖结果联合成立新康众后汽车超

时间: 2019-11-16

  “我们的终极目标是想把汽车超人打造成汽车后市场连锁的引擎。这是汽车超人体系重新搭建后我们致力去做的,当然这也是我们长期追求的一个目标。”

  年轻时候的蔡滨旭并不是一出道就自带光环,而是和大多数同龄人一样,从最基础的轮胎业务员做起。很快,蔡滨旭凭借着勤奋和努力做到了区域经理的职位。

  蔡滨旭果断选择了转身,并只身前往上海,在机缘巧合之下进入了连锁品牌新奇特。

  时间走到2016年,今晚六彩现场开奖结果。后市场的互联网氛围越发浓厚。此时的蔡滨旭更加期待汽车后市场与互联网的融合,他想要进入一家有互联网基因的公司跟上行业的步伐。

  “这些年后市场已经发生了很大的变化。比如,客户的消费已经从感性走向了理性。再比如,资本和互联网巨头开始大规模入局,而他们的入局,让我们这个行业有了规模化发展的真正可能。”

  不同于后市场中很多的互联网项目,汽车超人并不是凭空产生,而是依托于母公司金固股份而成形。

  作为制造车轮毂出身的上市公司金固股份,对汽车后市场有着自己足够的理解。彼时,配件制造业在中国已经相对成熟,但金固股份高层认为,汽车后市场将会是未来更大的市场机会。

  “早期,后市场除了4S店体系外,缺乏足够优质的独立售后连锁,这是行业要改变的环节。而且,对于后市场中有理想有抱负的企业而言,也是应该积极参与进去的环节,因为这个环节能形成规模化的效应。”

  其实,金固股份从2013 年开始,便尝试涉足汽车后市场。初期主要以特维轮网络科技(杭州)有限公司(特维轮项目)为切入点,通过开设实体店服务于用户。

  第二年5月开始,金固股份对“特维轮”项目布点模式进行调整,大力发展第三方合作门店,加快门店数量扩张速度。

  彼时,有相关机构分析,轮胎服务只是金固股份进军汽车后市场的切入点,其目标是发展成为服务于零部件厂商、维修店、消费者的线上线下大平台。

  事实也的确如分析所言。金固股份旗下的汽车超人最终在2015年4月上线,并成为金固股份汽车后市场战略的核心业务板块。

  当时,汽车超人杀入市场的做法是用电商的玩法,重流量和运营,这一在之前其他领域屡试不爽的套路,滴滴、团购等无一不是借此而成功。

  然后,汽车后市场却不是打车或团购市场,价格战的法宝在这里遇到了滑铁卢,行业随后迎来了一批倒闭潮。

  汽车超人意识到,O2O的致命缺陷就是线下。浮在空中而缺乏线O玩法,没法在后市场走得下去。

  随即,汽车超人开始调整方向,尝试让线上和门店融合,同时他们也加大了在仓储布局和物流配送能力。

  “2016年算是我们的一个关键时间点,我们从一个纯粹的互联网公司转变成线上线下结合的公司。原来后市场的互联网公司根本不看重线下的传统连锁的经营,而汽车超人做出调整,已经代表我们对做这件事的态度转变。”

  走过弯路的汽车超人,最终认定具有互联网技术运营特点的线下连锁品牌是后市场这盘棋的答案。

  汽车超人在线上线下的布局以及新零售的打法得到了阿里CEO张勇的认同,而这或许也促成了到目前为止行业最大的整合。

  2018年8月,汽车超人将供应链业务与阿里天猫汽车、康众汽配联手成立新康众,金固股份是第二大股东。消息一出,便引起整个行业的热议。

  蔡旭滨说他们之所以做出这样的选择,有着自己的战略考量。而他也将这一次的合作,看成是汽车超人的另一个关键时间点。

  “可以说,汽车超人见证了资本和互联网在后市场的发展。到2017年底,整个行业的格局已经发生了很大的变化或者说处于一个爆发点。我们选择和阿里以及康众合作,是依据自身资源和市场分析来做出的抉择。”

  “阿里是全球顶级的互联网公司,拥有强大的互联网基因、技术以及流量,康众则是实力强大的配件供应商,具备丰富的行业经验。而我们是既做线上又有线下门店。”

  蔡滨旭相信,他们把供应链板块分割出来和阿里和康众做整合后,会为行业带来更好的基础设施建设,为三家企业带来更大的发展,也能为消费者提供更好的服务。

  蔡滨旭他们最终将自己的聚焦板块放在了线年开始,汽车超人频频出手战略入股线下区域连锁。行业内有人戏言,汽车超人已经俨然成为线下门店的一个最大潜在买方。

  “目前国内20家左右门店规模的区域连锁,又具备较好盈利能力的,其实是少之又少。所以,我们做了大量评估和拜访。可能由于我们在2017年和2018年动作比较多,给行业同仁造成了这样的印象。”

  但蔡滨旭笃信,收购或者说战略入股是国内后市场任何一家想有所作为的企业都要经历的路径。

  “只是这个过程中,大家选择合作目标的标准可能有所差异。我们参考美国市场,他们的大企业成长路径,基本都是自己先做,然后到一定阶段就开始以收购的方式去发展。”

  用蔡滨旭的话说,他们原来更加注重速度,但从2019年开始,他们将目标客户的质量和配合度放在了首位。

  “中国后市场的发展,可能也就近20年的时间。但是我们不能小瞧这20年时间对于传统服务业的连锁的重要性。因为不管是技术也好,团队也好,还是客户也罢,他们都需要通过时间沉淀。也正是这些优势,导致一些好的区域连锁出现故步自封现象”

  “我们跟这些区域连锁合作后,不仅是资源嫁接,还有更多层面的东西也会投入到区域连锁中去。”

  据蔡滨旭透露,在把供应链板块剥离出去后,汽车超人依然保留着近70人的技术研发团队、近50人的互联网运营团队,而他们这样做就是要培育汽车超人的核心竞争力,一方面他们要实现门店数字化,降低门店对人的依赖,另一方面则是要在后台实现集约化用户运营能力。

  “现在一个门店经营的好坏,店长的作用占据了将近70%,我们要大幅降低这种依赖性。此外就是,我们要提高对用户需求的精准挖掘效率,而不能一味依靠盲目推销的方式。”

  而汽车超人和新康众的关系,也是蔡滨旭认为他们能更多赋能区域连锁的一个资源。

  目前,汽车超人的门店基本都已经进入新康众的采购体系,除此之外,他们和天猫车站认证店已形成多维度的合作。

  “我们算是兄弟公司。在三方合作之初,我们就讨论过相互间加强协作,我想在供应链体系,新康众对我们门店的帮助会是很大的。”

  而将目光转移到区域连锁,蔡滨旭认为,这些近20年时间沉淀下来的区域连锁,他们所形成的运营标准化能力,团队优势以及品牌在区域的影响力,都是双方合作中所需要的。

  “我们发挥我们的资本优势、互联网技术优势和互联网运营优势,而这些区域连锁发挥自身沉淀下来的线下长处,我们双方将各自的优势嫁接起来,就一定能带来1+12的效果。”

  “我们的终极目标是想把汽车超人打造成汽车后市场连锁的引擎。这是汽车超人体系重新搭建后我们致力去做的,当然这也是我们长期追求的一个目标。”

  用蔡滨旭的话说,虽然互联网公司都重视这一点,但他们之前并没有将这一理念拔高到公司的最高战略维度。

  “我们现在不管是制定门店策略,还是制定线上策略,我们首先思考的就是这件事能给用户带来什么好处。”

  蔡滨旭的理解是,互联网企业依靠的是高薪酬和高强度工作来推动企业快速发展,而传统企业则需要首先做好企业文化、做好企业凝聚力。

  “我们不是一家纯粹意义上的互联网公司,也不是一家纯粹意义上的线下实体连锁。我们需要把自己的线上优势和线下优势进行融合,从而形成汽车超人新的企业运营价值观和体系。而这其中,我们要想做得长远,企业文化和精神是其中的关键。”

  “我们要让员工明白,汽车超人做出来以后,对我们的客户有什么价值,对员工自己又有什么价值。放眼整个产业,我们希望汽车超人能真正提升产业效率,将落后的产能淘汰掉,最终让整个后市场朝向健康的方向发展。”

  蔡滨旭坦言,到今天他们已经并不在意外界对自己的评价,而是将精力专注于他们要做成的事业上。

  他也很是自信,从汽车超人成立到今天,从企业健康度来说,他们的评分是一路走高的。“特别到今年,不管是我们的团队,还是我们要做的业务,我们都达到了非常好的状态。”

  蔡滨旭并没有回避汽车超人曾遇到的困难,他坦言, 所有互联网团队遇到的困难,他们其实都遇到过。

  首先就是行业规范化的问题。用蔡滨旭的话说,互联网是善于做规范化、标准化程度高的产业,非标的行业对互联网而言,其实加大了运营的难度。

  后市场的产业政策薄弱则是蔡滨旭眼中的另一个痛点。在他看来,主机厂对原厂配件的垄断,以及一系列的配套产业政策的模糊,让行业中容易滋生坑蒙拐骗。

  “还有就是行业门槛过低。你三五百万开个店,别人10万也能开个店,但是这种店出来后,它可能就是便宜,容易扰乱整个市场的秩序。我觉得这三点是后市场发展过程中比较大的障碍,我们也希望随着各方面的完善,促使行业进一步往健康方向发展。”

  “这段时间里,我们一直强调要能够做得更扎实一些,要跟门店结合得更紧密一些。我们要把汽车超人沉淀下来的技术和我们现在打造的直营店的标准化体系有效结合,形成汽车超人自己的一套业务模式。”

  蔡滨旭的设想中,未来三到五年内,行业一定会形成三到五家规模在三五千家的全国性连锁。

  “整个产业的效率将会大幅度得到提升,落后产能将很大程度要被淘汰。可能我们的集中度一时半会还做不到美国市场那样,但我们的集中度也一定是朝着好的方向在走。”


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